中国电信集团有限公司是中国特大型国有通信企业、上海世博会全球合作伙伴，连续多年入选"世界500强企业"，主要经营固定电话、移动通信、卫星通信、互联网接入及应用等综合信息服务。

大企业销售的三个难点
一般说的大客户是指面向2B的采购，它不像面向2C消费者用户群体那样，服务对象多，客单低，靠走量。2B大企业有几个特点，像体量较大、采购复杂、付款周期长、需要全面评估等几个特点。只从销售角度来看，要将产品和解决方案卖给大客户，需要考虑以下几个角度。

采购周期：从考察产品、企业资质到入围、中标，以及进入项目实施、服务和售后阶段等等，整个周期存在各类不可确定的因素。总体来说是周期长，如果把控不了风险，会对资金链造成一定的压力。这对项目经理而言，要有全局观念。

决策人群：大企业采购的利益相关者众多，从项目的执行人到技术、到使用者到普通员工到财务到CTO、CIO和CEO等，不同的岗位都有一定的发言权，而且拥有决策权的人也不少。更何况，在整个决策链条中，有一些和竞争对手的关系良好，这就要考察销售时，需要用什么来打动核心决策层。

价值驱动：本质来说，大客户销售需要为用户带来价值，否则，就算搞定了几个决策层，也很难让项目进行下去。以智慧城市为例，在这样的一个大项目中，政府采购之后，能为当地的政治、经济和文化带来哪些影响？对于销售智慧城市产品和解决方案的厂商而言，要考察的技术和非技术因素太多。

引用美国企业市场研究协会的观点来说，2B市场营销活动最大的三个障碍是，第一，建立更强的营销与销售之间的交互界面；第二，建立更强的创新营销交互界面；第三，提取和利用更细微的顾客和市场知识。

简单来说，要面向大客户销售的核心是，要懂客户，要懂怎么去销售，要采用策略。

突破培训不“背数”难题
2B市场销售如此难，市场上就涌现了不少方法论和培训机构等，从不同角度帮助大企业销售。为什么不见效？

大多数方法论和培训都是“现场激动、课后感动、事后不动”，多是被现场培训的气氛所感染，返程路上内心充满感动，一旦进入实际的操作中，忘得一干二净，该干嘛干嘛。因为培训多是“屠龙之术”，既没有理论和实际相联系，与真实业务场景缺少强关联；也没有导师和教练事后手把手的督促和检查，更没有合作伙伴共同探讨和推进。

这家央企引入的方法论则颠覆了大多数人对2B销售的看法。这家央企在全国500强中位于前30强，年收入几千亿元，员工40多万，全国有不少分公司和下属公司，业务涉及到物联网、4G、大数据、云、支付、互联网+等ICT业务，深入到政府、教育、医疗、能源、工业制造等行业。近年来受到互联网的冲击，正在转型，向2B业务要绩效要业绩。

它的战略思路是，传统业务收入、新增业务收入以及重大业务收入都要快速增长。所遇到的销售难题是，客户大，客单价高，项目控单难；全国各地分支发展壮大，管理难度大；销售人员成长缓慢；老客户基数大，每天获取的销售线索，如何精准高效分析、如何制定出最佳的推进策略行动计划，以确保最重要最优质的客户赢单。

自从2016年引入销售罗盘的方案和方法论之后，结合SaaS软件，这家央企采用内生力量培养数百位内训师、通过培训与生产相结合的训战合一实战辅导的方式，在上海北京等72城市和地区铺开，培养行业营销精英600多名，一年内培训覆盖高达2.5万人次。

最重要的是，辅导大单近40亿元，2017年签约转化收入将近3亿元。这就是项目所带来真金白银的收入，与大多数培训“不负责结果”的做法完全相反，勇于“背数”，为绩效负责。

训战结合 赋予销售能力
那么这家央企是怎么做到的？

央企给大多数人的感觉是做事严谨，流程长，转型慢，以稳定为先。的确，毕竟央企和一般的企业不一样，某种程度还承担着国计民生的一些职责，有所约束。但就在这样的体制下，这家央企自上而下都赞同“训战结合”，借此来支撑战略转型实施。

这很了不起。从“训战结合”的项目来看，这符合这家央企转型的需要，贴合时代的大背景、央企转型的需要，面临新兴市场的需要，客户的需求以及现实面临操作层面的问题等。所以，集团层面大力支持。这里就不详细展开。

面对业务，这家央企给出了政企的销售收入构成是潜在客户数(销售策略)x商机转化率(信任销售)x项目平均ARUP(解决方案)。所以，要在这每一个环节提高销售能力，全面提高销售支撑能力、团队运作能力、服务解决能力。

从名称来看，“训战结合”是应用训战结合方式，让知识变成行为进行内化；将培训、实战和产出合三为一，相互融合，最终目的是“打造胜任转型的销售队伍”，打造营销团队的三大核心技能：销售策略（包括识别变化和形势判断决策影响者、分析决策结构、制定有效策略）；信任沟通（拜访准备、了解需求、呈现优势、获得承诺、拜访评估）；解决方案（行业趋势与机遇、客户战略与目标、关键需求与应用、应用、价值与验证等）。

项目分为三大阶段和六大步骤，分别是：蓄势（1.项目立项、2.商机筛选 ）；应战（3.标准培训、4.实战启动 ）；赛事(5.实战辅导、6.技能竞赛)。以技能训练体系为核心，展开线上线下的互动；培养一批教练和内训师；展开培训和实训相结合的方法，推进重点商机；最后形成标准和认证体系，固化知识。

换句话说，这就是围绕2B“销售”的知识体系，精挑细选在实战中有经验的顶级销售人员带队，手把手进行理论和实践操作，一步步推进。

这样的销售成功可以复制
整个项目历经一年多，成效有目共睹，这里面有诸多亮点。这也是供其他企业复制销售能力时作为参考。

首先就是集团重视。毕竟，历经70多个省市的“训战结合”项目需要集团的大力支持，包括人力资源部门、业务部门和其他部门，获得资源上、政策上、流程上甚至是KPI方面的支持，这样才能形成合力，一切为了销售和业绩。

其次，选择合作伙伴至关重要。这涉及到训练的方法论、训练的模式和工具和专业的师资力量等。这一次他们的合作伙伴是销售罗盘，一家虽然成立3年的公司，但是在销售领域却有20多年经验的公司，还有一套成熟落地的方法论和实战经验丰富的师资力量。

第三，核心团队组成大单项目组。这家央企采用以客户为中心组建大单团队的实战三部曲。客户为中心的大单团队由客户经理及行业经理，交付服务经理和解决方案经理组成，是销售不同环节的关键性人物，囊括销售、售前、交付和售后服务等环节。“实战三部曲”是标准培训、项目导入、双周实战循环，固化成果，内化于心，外化于行，切实保证项目稳步推进。

这里每一个环节都细化成若干指标，每一个指标都在SaaS应用中有所体现，这样做到了有数据可查，有进度可见，所有的努力和推进都可以演变成方法和策略。

第四，培养内生力量，管理者上讲台带队伍。和一般的培训不同，这一次央企从内部选择管理者当教练，上讲台，同时培养出一支优秀的管理教育团队，通常是拥有三年以上大客户服务经验，达到授课的标准，通过培训学习完成。这样，这家央企就可以借助销售罗盘“赋能”，自身根据战略和行业拓展情况，不断复制内部教练能力，形成持续衍进的力量，将项目稳步推进。

第五，实战辅导。这一点最重要，不是纸上谈兵，而是“在战斗中学习战斗”。其实在辅导期时，已经导入了一些大项目，教练会评估这些项目的情况。有了前期的辅导之后，在双周实战循环中，团队协同作战，教练会密切关注每一个项目的进展，随时发现问题解决问题，复盘演练，做到步步为赢，有效推进项目进程。

其实，要总结的亮点还有很多，每一个环节都有不同的指标构成，比如项目成功实施与保障运营体系，最后的总结和评估体系，对师资力量的质量把控和提升等，在实战带教、双周循环的协同作战过程中的绩效考核和人才培养关系等等。