销售4.0时代，怎么开展销售更有效？

哪些关键指标影响业绩和盈利？

客户经营和项目经营的区别和联系？

控单过程中如何识局、拆局、布局？

怎么实现行为、绩效和战略的全维赋能？

0509榕锦IT高管共赢圈销售罗盘夏凯老师分享实录。

我是从大概08年底09年初，从业务一线转到企业大学营销学院开始研究销售理论和方法。然后，对很多理论和方法产生了非常浓厚的兴趣，不断地积累、学习、梳理和借鉴，最终为我自己的组织和外边的很多组织提供一些力所能及的帮助。

这几年，我们主要帮助中国头部的运营商和集成商，面对他们的政府、大型企业大客户和集团客户的销售，给予一些做大单销售方法论的赋能。

销售环境今非昔比

最早销售，从产品工业时代的推销，到顾问式销售，然后到解决方案销售。随着互联网的信息互通，销售时代今天已经进入了一个场景化时代，客户拥有更多的专业知识和能力。客户对自己的业务特别熟悉，而厂商相反，对于客户的了解和对新技术的了解，反倒不会有前沿引领性的作用，也就是说这是一个客户比厂商更专业的时代。所以，销售难度会变得非常大，已经不再是通过教育客户或给客户方案就可以搞定了。

这张今非昔比图表示，我们之前为客户提供产品和服务，会聚焦在我们产品、服务本身的优势和特性上，然后基于客户需求和价值诉求，为客户提供某些特性，从而建立跟客户的合作关系，通过服务为客户交付价值。但是目前，我们更多的时间和精力需要放眼到客户购买前和购买后，要分析客户购买前战略动机的产生，即客户为了迎接环境变化所采取的战略举措分析上，我们要跟客户产生共振和同频。我们给客户的是解决方案不是产品，是帮客户达成目标、实现战略的手段，同时在交付项目之后，现在更依赖的是运营。现在大家最担心和关心的就是行业云上的应用。

所以，现在的营销和十年前不太一样的地方，就是我们现在很难做一个很极致的产品，然后做得很牛，所有人都得用。就算是像一些人工智能和AI设备，虽然有了最核心的技术，但他一定要有行业化和场景化应用，一定要做行业化解决方案。无论是像机场的人脸识别，还是安全工地、智慧工地的安全帽识别等，所有这些必须基于某个行业场景，帮客户解决一些问题和达成一些目标。所以现在营销中最核心的挑战就是我们对客户行业的理解和对客户场景的洞察，这已经变成了最核心和关键的能力。

因为如果我们是在客户已经有了明确需求的情况下，我们就是被比较的备胎。那我们怎么样在客户有明确需求之前就能进入呢？那一定是从客户的战略政策和业务场景中寻找到一些可以去突破的机会，叫做需求背后的业务，业务背后的目标，目标背后的战略。抓到之后，我们才有可能跟客户产生差异化的关系和建立差异化的能力。所以我这是看到目前所有包括运营商、集成商、还有很多智能设备厂商、软件厂商等，目前大家都非常关注的核心能力。

IT、ICT行业关键销售绩效指标

通过这张图，让我们看一下关于咱们这种苦逼的IT行业销售当中几个关键的指标：线索、转化率、盈利、单产、回款比、销售周期和资源。我们真正要达成业绩目标，真正可以改变的，其实从销售漏斗、pipeline和商机管理来讲，我曾经做过分析和洞察，我发现我们有时候商机并不是很缺，因为很多项目都浮在水面上，哪个委办局都有足够的钱，但关键我们拿不到。也就是说，我们对于商机的触达能力本身依赖于关系、资源、品牌、你可能进不去，够不到。第二类，更多的是就算你进去了，你也没机会。因为你接触不到关键人，掌握不到关键参数，掌握不到关键决策链也会有问题。

所以，目前在IT、ICT行业里边最需要改变的有两个指标：一个是赢率、另一个是周期。为什么赢率如此重要？因为机会周期很长，三个月、五个月、八个月、跨年，时间长了、变数就会增大，参与的人就会增多。所以如何控制和把握好周期、同时提高赢率？对于我们来讲，对于IT、ICT领域来讲，设备和基础能力很难做增值服务，所以对于价格还是比较敏感的。

在赢率和周期指标之上，两个相关联的指标是单产指标和资源投入指标。很多时候，我们很难把100万的东西卖成150万，因为你卖的不是跟业务强相关的系统，你不能解决业务问题，是通过应用改变客户流程带来价值，而真正的溢价是在业务应用系统和价值里。

在IT行业里面，资源投入也是大多被忽略的，很多组织从来不会为一个单子跟了八个月算沉没成本。我看到的几乎很少，我印象中只有两到三家企业是这么做的，也就是他每一次高管出场、每次专家出场、每次招待客户，每次sales拜访客户，都会内部核算成本，来评估一个项目的资源投入，因为公司资源有限，无论是销售资源还是售前资源，这些资源除了人力费用之外，还包括精力和时间。怎么样用有效的时间和精力而取得最好的成效？资源的分配和管理就变得极其重要，但是，目前很多企业其实还是比较不重视。

后来经过研究，我认为IT和ICT领域，核心的问题是盈利。要提升盈利，要么缩短周期、要么同样的周期下走得更稳，同时，单产根据不同的业态决定是否可以提升。再有就是资源投入的问题，资源投入是否有效和达到最佳的投入产出比。接下来，我们重点就盈利、周期和资源投入这三个值和大家来探讨。

作战单元和销售目标

这是一张比较传统的客户组织的分析图。这是在很多大单销售中，大家都会去做的，标注客户的组织结构和关键人，然后画出影响圈，找到决策链中的关键人，标注他们的态度，支持度。你的朋友是谁，你的敌人是谁，你怎么样去布局，这是比较基础和传统的大家都在做的事情，没有这个地图肯定是赢不了。但是现在我们进入了一个客户经营时代：场景化经营时代。你发现有些项目可能不是这样，所有人都会参与进来，然后有些项目可能某些人就决定了。这就变成了个客户持续购买的一个过程。

所以，我们提出和建立的一个叫做作战单元的概念。就是当我们去运营一个大客户的时候，针对客户不同的业务领域和应用领域。比如我们做公安局。他这里面就有很多网安、户政等不同的业务单元，我们会围绕很多单元开展一些设计和跟进。所以我们把一个客户呢，会划分出N多个作战单元，每个作战单元，它会有独立的决策链，他会有相应的业务诉求，他会有相应的需求，汇报机制和相对独立的预算分配机制，只不过他们作为业务单位，采购是最后交由集采部门集中采购。

所以，我们在进行重大项目经营和重大客户经营的时候，我们特别关注这种。所谓作战单元的概念，也就是说就算你在某个单位有一个很大的项目，最后你搞定一把手，却未必真的就能够帮你拍下来。因为在某个业务领域，那他的话语权和决策权相对独立或者相对专业的情况下，他里外的关系就会变得很微妙。所以我们如何精准的在一个组织中，找到能够参与这个项目，和决定这个项目的最关键的那些人，就要从整体组织分析进入作战单元分析。

所以，针对每一个作战单元和在每个作战单元不断产生的项目，我们把它定位为销售机会，或者商机。有时候一个客户会同时并发五到八个商机同步跟进，那我们管理的对象不是客户而是商机。要对每一个商机独立分析，然后我们对客户做的战略，客户的经营地图和客户战略关系的维护，最终具体落到商务上，是通过每一个单一销售机会来实现的。我们把它叫做单一销售目标SS0。这个目标确定之后是可以决定客户的应用领域需求，可以确定下来客户的使用部门，可以确定大概的预算范围和决策链的层级。

有了这种销售机会，无论是销售计划进程的分析还是紧迫度的分析，还是竞争形势的分析，其实我们是在针对某一个销售机会，或者某一个SSO来决定的。可以是赢客户丢单，也可能是赢单丢客户。也就是战略和战术是分开的，在战术上，我们打每一场战斗的时候，我们会把每一场战斗的形势分析得很到位，如果你要考虑盈利的话，是围绕商机的，商机是围绕单一销售目标的。

采购过程中的四角九力

在这个基础上，我们就要考虑一个很严肃的问题，是在我们很多ICT项目里边面对的人经常是信息部门和采购部门，而不是直接使用者，或者是终端的使用者和用户。上述是客户人员关系层级矩阵，横向红色的部分有采购权。然后有可能会和你见面，然后有可能会给你提出要求，但是他们往往不是最终的用户，用户是纵向蓝色部分的人，所以这就是HP当年说的，Back的和前台业务的不同。

业务部门属于前台部门。业务部门里边又分为操作层的业务人员和业务管理人员，就是绩效受益者，他们这一层人员特别关注应用和需求。采购部门的采购是源于他们的需求和参照了他们的意见，同时IT的预算标准，采购的标准就是被红色人员所确定的。所以这个就有些复杂。但是我们建议不单单搞定。面对我们的IT部门和采购部门，我们还要去洞察他们背后的业务部门的主管和最终的高层领导和业务部门的使用人员会和他们有什么样的关系。

有一类情况，就是面对IT和采购部门，可能对我们非常严肃。一旦他转过身去面对它内部的业务部门时，那是他的内部客户，他又变得非常跟对方和谐，或者跟对方比较融洽。所以，我们的观点是考虑你对面的客户他的客户是谁，然后你帮他去赢得他客户的信任，或者是帮他去解决他客户的问题，就是帮助你客户的客户去成功，然后你的客户会成为你的伙伴。在这个关系当中，我们要思考战略和业务和场景化。

针对这样一个项目的销售过程，我们大概会有三类角色参与其中。第一类：是销售，就是客户经理，第二类：是售前和解决方案经理。第三类：是我们的实施运营和交付经理。这三类角色也就是我们通常所说的铁三角。

这张图最关键的地方在于下边。在客户一次采购过程当中，从他早期的有这种动机和意向，开始走文儿开始立项，或者是申报等，这个环节过程当中，是有不同的人员在负责的，所以下边的三种颜色代表了客户中的不同三种人员。比如说有他们的业务部门的人员大概什么时候会参与，有他们技术部门的人员大概什么时候会参与，然后领导大概什么时候会参与。点状的多少是这些力量参与的点，点的高低是参与的活跃度。这张图相当于为客户的整个采购过程做的热点图分析。

在这个热点图里，我们对中国主要重大IT行业里，政务，医疗，教育，金融，工业制造，交通，农业，平安综治、军队的很多项目我们都做了大量的分析，研究和数据积累。我们分别制定了这种客户决策组织顺序和不同角色的决策权重。还有就是不同阶段，谁会出来干什么。虽然不同省份和不同地方不太一样，但是同样的行业会有一些大致的规律，这个规律是我们要把握的。

比如说对于政务的精准扶贫项目，那这里边领导的决策，信息部门的决策，和使用部门的决策，他们的权重是不一样的，影响力是不一样的，然后呢，这些人谁来主要操盘，谁会配合响应，谁会去拍板儿，谁去落实预算，这个链条我们都要把它勾勒出来的。如果对手搞定了IT部门和信息部门，我们就从业务和预算和评标部门去动手，如果对手搞定了评标部门，我们就拉着业务部门和IT部门和领导去做。总之对手不能搞定所有人员。那我一定会有操盘的机会在里边，这就是这张图背后的一些玄机。

那在这个基础上，我们可以看到一个比较传统的分类方法，比较经典的，就是四种角色，1、EB：决策者2、UB：使用者3、TB：标准把关者4、Coach：指导教练。这是4大类分法。我们可以把它们再细化分为9种。EB决策者2种：最终拍板决策者、建议决策者。UB应用者2种：业务的受益者和业务的操作者。TB标准把关者3种：财务把关，招标标准参数把关，IT技术标准把关。Coach教练2种：明着的Supporter和暗着的Coach。所以称之为四种角色，九种影响力。

当我们在推进一个项目的时候，我们去扫描这些人，九种影响力在哪儿。然后我们如何去标注他们每个人的态度，影响力和层级。从而去判断出来当前的形势怎么样，和对手相比的形势怎么样，以及我们的优势在哪儿，和我们这个可能的风险点在哪儿，通过这样才能控局，能够提高我们对于项目的把控的能力，降低风险。从而相对来讲可以提升盈利。

赢单六大指标定盘星

经过一系列的研究，我们分析总结提炼出来赢单六大指标定盘星即赢单罗盘，它由六个核心要素构成，这六个核心要素的值就代表了对项目的操控程度，1、你有没有内线和Coach能够给你核心的信息2、对决策层把握怎么样3、有没有支持度4、客户的态度，积极还是消极的态度5、于公来讲，组织业务结构怎么样6、个人价值怎么样。这六要素会形成对项目的价值。

六要素的评估是自动评估的。它会帮你找出来你目前有优势的地方，和你接下来最大的风险和需要改进的地方。当你的这种现状值大过标准值，你就平安无事。如果哪个值低于标准值就要赶快去弥补。如果这个值一直很低，就有可能会影响其他的地方。我们有4000多张千万级以上的项目评估经验，据我们的经验，基本上有三个点超出标准值，这个项目基本上赢率会在80%-90%以上。

这是一个简单的关于大单的控单模型。背后还有很多方法。

万物有规律，如果客户没有对你的业务场景和方案达成共识，很难说客户会选择你，除非你是一个随时可以替代别人或被别人替代的产品。

在赢单九问中，如何去做有九个问题。客户最近有什么变化，是客户环境的变化和客户的变化，不是你销售的变化。客户的目标是什么，这里边有客户的战略目标，业务目标和采购的阶段，紧迫度，还有竞争。然后分析人，四种角色，九种影响力，每个人的影响力，参与度，还有每个人对事儿的态度。从而把整个盘面剖析透，在这个基础上来制定有效的推进策略，大体是这样一种模式和方法。

平台+战略，持续固化团队组织行为

接下来我分享一下关于这种方法在实践中的一些应用。我们把这种方法总结成了几种成果。第一个是标准的课程，通过两天的课程能够分析大客户的赢率和提升盈利的方法，第二个中我们把它做成了工作坊，就是帮助我们每个团队自己的项目，怎么样去解构，分析出来。最后还有实战训练，就是真正围绕你的一个单子持续的追踪的过程。

很多管理者都会思考销售组织管理的问题，也就是说任何的方法论其实是没有用的，因为没用它就没有用，大家不用是没有用的，所以后来我们分析组织绩效行为模型就是赢率怎么提升，收入怎么增长，其实不是靠个人也不是靠方法，也不是靠管理，更不是靠考核。但是有一个组合关系，就是吉尔伯特的行为绩效模型。他谈到其实一个销售人员能不能产生业绩，大约75%取决于组织平台给他的环境，25%跟个人能力，知识和性格相关。其中最重要的部分是随时的在岗辅导。

我们每个人都可以回想自己当年做项目的时候，我们每一个大单经历过程当中，有没有我的教练和老师当年辅导我们。如果有，我们的感觉是不一样的，当你遇到问题的时候，即时有人帮你反馈，有人告诉你这事情该怎么做。在岗辅导是最重要的关键环节，其次才是方法论和工具和考核。所以我们发现这个问题之后，我觉得所有的课程是没有用的，方法论是没有用的，如果他不能变成一种组织的行为方法和组织的管理方法。不能让管理者和他的团队产生共振，任何方法论都是没有用的。

所以在2013年，我开始考虑平台+战略。我本身不是靠通过培训别人来实现我的商业价值，我们有很好的方法，我们需要把这个很好的方法变成一个标准的训练课程和工作方法，同时，我们帮着很多组织去培养管理者，内训师，内部教练。由内训教练掌握方法后在岗辅导自己的团队，在经过训练和辅导之后，通过工具把模式固化下来。

在这样一个过程中，企业对于销售的常规问题就能很及时地反馈。针对组织典型的问题可以显性化。从训练日常行为和工具记录，你可以刻画出一个组织的销售模式，销售能力和销售瓶颈在哪里。然后用这些数据，来进行相应的能力迭代和能力建设。所以我们给很多包括五百强的央企在做连续三年四年。就是在持续不断的支撑他的业务和战略转型，基于这种模式的一个持续服务。

比如说我们为一家运营商培养内部教练，大概400位，这些人可以把我们的课程拿回去，在他的平台上去讲。讲完之后有实战的方法和辅导，有分析的工具，通过这种方法来改变重要行业和重大项目的跟进策略。

行为、绩效和战略的全维赋能

真正在做营销赋能的时候和营销赢率提升，单产提升的时候要考虑的维度，第一个是对战略客户经营的方法，还有区域行业的覆盖方法，这两个是管理层要考虑的。接下来，面向销售机会，是策略性的销售机会，策略的分析和制定。解决方案和信任沟通，是客户经理的沟通技巧和方法。然后再有交付运营。所以从能力来讲，倒三角就是从战略客户，区域，行业如何产生商机，然后正三角是从商机如何通过行业经理、解决方案经理和销售经理实现。

从组织的营销组织优化到营销规划，然后到信任拜访沟通能力，这些都是分维度的能力提升，从而构建一个组织的大营销体系，我们正在帮几家准备三年IPO的公司在构建这样的体系。然后系统的升级他们的管理方法。

经过这些年的探索和积累，就基本上已经形成了对于这种解决方案型复杂销售的组织赋能逻辑。从市场层面到商机管理层面，到客户经营层面，持续的迭代化的赋能，从而为客户提升持续的价值。

这些客户都选择了这样做

接下来我分享下销售罗盘在2018年做的一家客户的简单情况。当然我们也帮包括一些大集成商的总代和金牌代理都做类似的事情。其中有一家运营商的省公司，他们做了一体化的项目来提高他们的赢率。

首先，是对于内外部教练的，对组织的方法赋能。掌握方法之后还不是结束，还要把每个人的客户和商机拿出来，用这些方法对自己的商机进行有效的分析，从而形成可以行动的计划。他们每双周和每个月都要开项目分析会，还重要，拜访的时候要看拜访前的准备会议和拜访后的复盘会。

所以基本上是经过了23天的线下实战，包括课程集训和实战拜访的随访。再加上将近半年左右全周期的一个跟踪实战辅导，系统地构建了大单的操盘控盘机制。

对于很多营销组织，通过线上运营方法、线上社群的方法，每周每天热点议题讨论重点，复盘分享。销售罗盘有专门的线上运营团队，帮客户去做整个社群的运营，发任务大家来进行深度讨论，使得很多知识点和方法在实战中持续发挥作用。同时通过排名和激励，建立一种即时激励、即时分享，触动交流机制和良性互动。最终客户自己总结出了他们整个项目的赢单率及预期收入、成果，优秀案例的萃取。

去年一家国企客户47个项目中最后有15个赢单，31个跟进，只有1个丢单，整个销售阶段比较积极乐观，赢单率控制非常高。

后来我们就分析总结，为什么他们能够把这个赢单率和整个客户的粘性做深做透，一方面是他们背景和资源，这是客观的，另一方面就是对于客户整个决策链和组织系统化的、立体的分析，还有对每一个项目状态实时的监控。他们要分析到客户的每一个决策者、每个IT部门、每个招标人员和每个用户、每个部门，不同部门用户之间的关系和他们每个个体的诉求，然后针对性的制定拜访计划，所以这时候他们就对于项目风险识别非常早，盲点在哪里，风险点、着火点在哪里，非常早期的就能洞察出来。

不忘初心，以幸福销售人为使命

我自己从事企业信息化20年，其中在一家公司做了16年。创业初期，我就在考虑，因为我是一个销售人，也是IT行业的人，有没有更好的方法，能够帮助到这些销售人员更轻松和幸福地开展销售工作。所以我们的定位，就是希望能够提升销售人的幸福指数，减轻业绩的压力和对单子恐慌、痛苦。

销售罗盘最主要的使命是幸福销售人。希望能够通过这种数字化赋能和整个的体系化赋能，支撑组织的战略变革和绩效提升，从卖产品到卖解决方案，从客户的供应商变为客户的战略合作伙伴，从这服务商变成专业的咨询商，这个背后是有很多方法和逻辑。希望能够支撑销售人员更幸福的、更受人尊敬的开展自己的销售工作，不会让他觉得这是一个很有压力和被人不被重视不被尊重的一份职业。