在实际的销售中，很多销售人员面对业绩不理想的现状，习惯用这样一句话来回应部门领导的问询，这句话就是“缺少商机”。缺少商机是不是导致业绩不理想的关键原因所在，这还得具体问题具体分析。 先来看看在过去的经营过程中，我们都是怎样销售的？一般都是拿着锤子找钉子，也就是用我们现有的产品和解决方案去匹配客户的需求，所以，当我们手里攥着产品和解决方案这个“锤子”武器的时候，无论看谁都像是钉子。 然而，随着产品差异越来越小，关系、价格又逐渐成为了主导销售的重要因素。我们都知道，一旦陷入这种价格战的泥潭，带来的结果往往是两败俱伤，或者一损俱损。那么，如何才能跳出价格战的漩涡，让我们从竞争中脱颖而出呢？答案就是构建差异化。 01差异化体现在哪儿？ 显然，这种差异化不是体现在产品、方案、关系和价格上。毕竟在今天这个时代，想要构建产品的差异化、方案的差异化都非常非常难。而且，让公司的产品变得与众不同 ，那是公司商业模式、定位和产品研发部门的事情，销售的任务是让客户认知变得不同、客户体验变得不同。 也就是说，同样两块石头，怎样让客户认为我这块石头比别人好，这是销售的任务。反之，如果产品特别优秀了，还需要销售干什么？正是因为产品没有绝对的差异化，销售才能体现价值。 而且，构建客户认知差异化、构建客户体验差异化的难度，相比构建产品差异化和方案差异化来说，要低很多。 那么，差异化到底体现在哪儿？比如说A县的公安局想要采购一批摄像头，那么，我们就要搞清楚公安局监督管理的对象是谁？刑侦、经侦、治安、交警所有版块的业务特征是怎样的？另外，这位县公安局局长安装摄像头想要实现什么样的业务目标的改善？是提升破案率，还是缩短破案周期？是缩短追踪特定人员和车辆的时间？还是提升寻找遗失人员的效率？ 表面上看，客户就是采购产品和方案，而我们却需要弄清楚客户采购的背后——用这些产品和方案满足哪些业务特征的什么特定目标结果。而这就和客户的KPI有关了。 客户为了达成这些业务目标，需要通过哪些场景来实现？有了这些场景，有了这些能力，客户现有的状况能得到多大程度的改善。这些都是客户关心的地方，也是我们的机会所在。 还是接上面那个例子。比如说，以前一个小孩走失，A县公安局可能需要两天时间找回来，未来如果有了这样一套摄像头和设备，半天就能找回来。那么，这一功能具体是如何实现的？我们就可以给客户推演一下。 比如说：如果某地发生群众斗殴问题，以前需要3小时解决，现在如何用30分钟就可以解决；如果有一个小孩走失，以前需要2天找回，现在如何通过半天找回；如果发生一起交通事故，以前责任判定的偏差可能会引来双方车主的不满，甚至引起二次诉讼，现在通过什么样的方法就能让事故责任方、受害方都心服口服。未来的解决方案应该讲的都是这些东西，这就叫场景化解决方案。 总的来说，所谓的场景化就是“以客户中心”，基于客户业务场景和客户价值驱动的思维模式，通过构建差异化去挖掘客户商机。这里构建的差异化，是以客户的业务目标、业务特征、典型场景和应用价值的认知不同的差异化。 在这个过程中，我们和客户的关系就好像是一对长期恋人，或者至少可以说是红颜知己，反正不会是一见面就要结婚的关系，更不是单次交易的关系。 所以，当我们不了解女孩的婚姻诉求、家庭状况的时候，上来就问“结不结婚？”对方肯定不会搭理我们。同样，当我们还不了解客户的业务特征、客户的KPI、客户的业务场景和价值诉求的时候，又怎么可能会发现商机？ 那么问题又来了。假如客户有20个场景，那么我们怎么才能知道哪几个场景对客户而言是最重要和最关键的呢？关于解决这个问题的方法，在《商机挖掘》课程里有答案。首先是识别各种场景，那么各种场景从哪里来？课程中也是有一套分析方法的。然后，就是通过《商机挖掘》这套课程中的“双矩阵排序法”找到客户的关键场景。 总体说来，商机挖掘的这套方法是基于“以客户为中心”的思维，从客户的认知着手，从客户的视角出发，通过把客户的业务划分层次，从而了解到客户的业务特征，把握客户绩效的关键目标，然后找到落实目标的关键业务场景，和改善之后所带来的价值。 02我们真的是“以客户为中心”吗？ 尽管现在几乎所有的公司都在提“以客户为中心”，但真正从行动上体现出这一点的少之又少。以客户为中心，说起来容易，做起来难。 来思考一下这个问题：客户中一般会有几类视角？一般是三类：管理者视角、业务视角、项目视角（也叫采购视角）。那么，现在我们的销售人员一般是从哪个视角去看客户的呢？在这三类视角里，客户内部的乙方是谁？乙方的甲方又是谁？ 另外，项目和采购部门的需求从哪里来？显然是业务。一般情况下，管理者的思路会通过业务部门的业务分解、业务运作方式的改变、业务运行场景的改变来落地。比如，公司管理者说今年我们要降成本，那IT部门能给公司降低成本吗？显然是有难度的。 所以，管理者会把他的诉求分解到业务视角上去，然后管理者也会对采购、项目和IT提出要求。而业务部门作为项目和采购的甲方，也会提出具体的业务需求和使用场景的需求。然后，项目、采购部门会把收到的管理者诉求和业务需求，通过翻译之后给了我们。 那么，问题来了，到底是我们派出了懂客户的人在谈，还是客户派出了懂我们的人跟我们在谈？ 有时，我们派出了懂客户的人去谈，但客户会说：“那帮人说的话，我们听不懂，你是搞IT的，你去跟他们谈吧。”我们是不是经常遇到这种情况呢？那么，客户的管理者和业务部门会直接和我们谈吗？显然不会。 所以，看起来我们是拿到了客户的需求，但实际拿到的是被二传手、三传手编译后的信息。因为客户中最懂我们的人，是客户中的乙方。然而，我们还总把自己当作客户价值的创造者，其实在客户眼里，我们不过就是丙方和丁方。 怎么改变这种情况呢？首先，我们能不能从客户外部产品方案的视角，走入客户内部、走入客户的项目视角。然后，能不能再从客户的项目视角，跟他一起面对客户业务部门的场景和需求，一起面对和解决业务部门的诉求，同时更好地支撑管理者的诉求。只有到这种程度，我们在客户眼里才会有价值，我们也才有机会成为客户主价值链的价值贡献者。那么，又怎么会缺少商机呢 ？