《小罗开讲》第29期精彩回顾

一、主题：

       营销体系分享

二、分享嘉宾：

       明源云成立之初推出国内首个房地产售楼管理系统开始，就始终站在房地产信息化前沿，持续拥有国内最大的房地产应用软件及解决方案供应商的地位，被业界公认为“中国房地产企业管理信息化的领航者”。

      明源云旗下已拥有明源ERP、明源云客、明源云采购、明源云服务四大平台，提供云营销、云服务、云计划、利润、云采招五大解决方案。

       目前，明源为全国超过4800家房地产企业提供管理咨询、管理培训和管理系统。百强房企中的有85%以上是明源的客户。万科、碧桂园、中信、招商、复地、新鸿基、金融街、雅居乐、新城、SOHO中国等企业均是明源的亲密客户。

       本期《小罗开讲》特邀嘉宾，明源营销中心的总经理：李梦辉先生，将和大家分享明源独特的营销体系

三、互动环节精彩问答

1、Q:“服务型客户”定义是什么？

     A:我们有一些规模比较小、用系统比较少的客户，相对来说，产出比较少，但是这类客户后续也是需要保障服务和维护的，我们把这类客户称为服务型客户。

2、Q:贵公司售前谁做？销售？

     A:我们最初的时期，售前完全是销售自己做。但是后来随着方案复杂性的提高，我们也设过一段时间的售前岗，往往一个区域只设一个。而且售前大部分的时间是去做内训、培训的交付。除非是复杂方案、特别大的订单，才会是售前去参与。大部分的情况，都是销售自己来做售前。

3、Q:客户要回扣怎么办呢？

     A:这个问题我们具体来分析一下，从公司的维度考虑，一般要回扣的是哪些人呢？第一，他的职位一般不高，职位高的一般要回扣的不会很多。第二，要了回扣，他的心理状态是什么？假设我们自己跟供应商拿来回扣，在公司我们会怎么办？大家的普遍心理是什么？要回扣的人往往都不会帮到你，因为他不敢在公司的面前死挺谁了，因为他怕大家怀疑他拿回扣，做贼心虚。这是拿回扣的心理反馈。所以，回扣不是必须的。

4、Q:请教老师了解经销商模式时，厂家销售和经销商销售的权责问题？

     A:我们不涉及到这个问题。第一，我们是地域属性。比如北京大区，那么就只负责北京区域的业务。第二，我们遵循总部模式。

5、Q:销售和售前之间的业绩拆分模式是人咋样的？

     A:我们基本上不会涉及到业绩拆分问题。因为售前（咨询）不是拿业绩提成的。更准确的说，不应该叫做售前，我们叫咨询岗。咨询岗是有他自己的业务标地的，比如培训的交付、实施的交付，因为他会在交付的维度上扮演专家的角色，所以不会涉及到和销售之间的业绩拆分。

6、Q:负责“利润型客户”和“服务型客户”的销售收入应该有差距吧？如何保证收入公平性？

     A:我们“利润型客户”客户经理和“服务型客户”客户经理的销售提点是不同的，“利润型客户”客户经理的提点要低一些，因为他可以签一些额外的产出。我们会让大家自己选择岗位，相对来说，“利润型客户”客户经理，岗位要求能力更强一些，他要懂得服务和销售，要都很“专”。

7、Q:您认为在大客户销售中，卖东西（顾问式销售）与关系的比重怎么看？对于成交一个客户来说。

    A:我个人来看，这不是可以用比重去衡量的。什么样的关系才是最可靠的？我们首先要去定义好。我经常说，君子之交淡如水。什么样的情况下，他最信赖你？刚才我们说到了回扣，给钱是不牢靠的，因为他担心你不知道什么时候就把他卖掉了。我们经常说公司诉求和个人诉求，你在不影响他个人诉求的同时去解决他的公司诉求，基本上这种关系，客户是很容易接受的。顾问型和关系型，我觉得是个相辅相成的关系。你能解决他的公司诉求，也帮他在公司成长了，你同时也卖了东西给他，这是不冲突的。所以，我不认为哪个比重更大，我认为两个都重要。

8、Q:请教李总，什么是B2B销售的核心竞争力？

     A:B2B销售，是面向企业。你会发现，行业将会演变成什么样呢？会越来越向整个价值链的前端延伸。它的销售行为主体发生了变化。以前是因为整个时代的影响，它的传播媒介依赖于人，现在来讲，依靠的是口碑、互联网的这种方式。不太一样的地方是，它的价值链会向前端延伸，尤其是集约化。最早的时候，一个广告，所有的人就都知道这个产品了。但是现在呢，我们会发现，需要人去做销售的行为，是一种简单的促成交易的行为。所以我认为，B2B销售的核心竞争力，是你能够把自己的价值链延伸到前端。

9、Q:在经营客户的时候，如果客户需求方向和方案弱点刚好一样，如何解决？是否可以判断客户需求匹配度不高？  比如客户的IT部门对系统平台要求比较高，但是我们的产品擅长的是业务应用。

    A:这个问题和大家经常碰到的情况一样。很多IT都会诟病这个东西，所以这就涉及到，谁关心技术维度，谁关心业务维度。找合适的人、谈合适的问题。因为架构问题，在业务部门来看，他更需要解决的是业务问题。我们有的时候会把UB（应用选型者）和TB（技术选型者）反向去做。比如，有时候IT很强调这个东西，那我们可能去影响业务部门，让他们去取得采购权。

10、Q:明源的市场人员是如何帮助销售的？

     A:我们市场人员更多的是“面”。早期我们的市场人员连销售的工作都干了，比如见客户、挖掘需求等等。后来我们认为不对，从人力资本角度讲，这是有问题的。因为大部分应该是销售人员承担的活，市场给做了。也就是很多人干了别人应该干的活，而他没有享受到该有的收入，所以我们把市场人员越来越往“面”上去推。每个区域的市场基本集中在2~3个人，做什么呢？一个是基础营销，就是他去搜集客户的基本信息，比如人员的联系方式等；第二就是活动推广，比如公开课。市场现在做的更多的就是“面”上的事，让客户知道我们的品牌。

11、Q:怎么做才能达到明源的销售体系？给些建议

       A:这要看具体的业务了，我们也是走了很多了路，下了很多的决心。这个体系是什么？要达到的效果是什么？因为从公司的角度来讲，我们认为，我们不应该在花额外的成本给销售去配售前。这样等于，很多人去做同一件事情，整个的产出是有问题的。从这个角度思考，我们就认为，销售应该有售前的能力。从公司的角度思考，要达到这个目标，就要设置行动路径：售前去掉。那等销售的能力慢慢起来了，那想做什么样的体系也就比较简单了。

12、Q:李总，您在管理团队过程中，销售人员哪些问题让您感到头疼？

       A:资源的分配问题，很多资源分配是不公的；往往新人进来的时候，他的销售能力可能比老的销售还强，但是他也有业绩，所以你没有办法去替换掉他。体系的流动，也是我们比较头疼的问题。那今年，我们加大销售部招聘的力度，让有能力的人留下来。同时给他新的事业部去做。事业部是按照利润的，就是你有收入，但是不一定能把事业部做好，一定是有利润的同时，才能把事业部做好。我们是用自我淘汰的这种方式去做改善，但是现在还不好说效果如何。

四、精彩视频

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